一、他曾是工人，月薪108元，35岁成董事长，如今身家13亿美元

他22岁，被分配到车间当工人；

26岁，当上分公司老总；

32岁，出任集团总裁；

35岁，全票当选为董事长

短短十余年时间，他从一名普通毕业生，迅速成长为中国乳业第一品牌的掌权人。

他就是潘刚。

2022年，52岁的潘刚，以13亿美元身家，上榜《福布斯全球亿万富豪榜》。

他认为当初自己能从众多小年轻中脱颖而出，一步步走到领导高位，不外乎两点特质：

1、主动出击，把握机会

2、踏踏实实，认真做事

知易行难，我们来看看他是如何做到的。

1970年，潘刚出生在内蒙锡林郭勒盟一个叫“多伦”的小县城，父母都是老师，还是班主任。

在良好家风的熏陶下，潘刚的成绩一直不错。

熟悉他的人都说他是个“很本分、很乖”的孩子。

平时话不多，爱好也中规中矩——不是看连环画，就是集邮。

这一年，他日后的老板——伊利前领导人郑俊怀已20岁，而与他亦敌亦友的蒙牛创始人牛根生12岁。

作为后辈，潘刚大学毕业不久，就很快展现出后浪胜前浪的潜质。

1992年，22岁的潘刚，走出内蒙古农业大学的校门，被分配到呼和浩特市回民奶食品厂，成为一名车间操作工。

那时候，小厂都不包吃住宿。

晚上在哪儿睡觉，成了潘刚需要首要解决的最大难题。

一开始，他在学校借宿了半年，但毕了业还赖着不走，非长久之计，他只有搬到厂里动力机房的值班室去睡。

这里是工人平时白天休息的地方，现在成了潘刚晚上的宿舍。

制冷机器噪音大，没日没夜不停运转。

机房一直震动，潘刚也跟着抖，慢慢也就习惯了。

后来挪到化验室，有了一张行军床，这才结束抖动就寝的睡眠方式。

随着人员扩充，他和几个学生合租，搬到一个简易车库，终于有了一间专属于睡觉的屋子。

生活待遇得到改善的同时，职位也有所提升。

因为学的是食品安全专业，所以潘刚从普通工人调到质检部成为质检员。

负责对液态奶、奶粉、冰淇淋、酸奶等进行抽检，由此熟悉了厂里所有产品。

工资也从每月108块钱，涨到300多块。

虽然还是不怎么富裕，但好歹能够养活自己，安稳度过毕业第一年。

然而，潘刚性子本分，却并不安分。

第二年，他就开始给自己找事。

1993年6月，奶厂在郑俊怀的主导带领下，不断发展壮大，正式改制为“内蒙古伊利实业有限公司”。

盘子大了，蛋糕也要跟着做大。

公司计划在离市区比较远的金川，筹建冷冻食品厂。

虽然那个时代，大家都是分配到厂里的，但也有不想被分配的时候。

比如这个新厂，员工都不愿过去，因为那还是块处女地，纯洁得近乎荒凉。

但潘刚偏偏反其道而行之，竟然主动争取调过去。

好多人劝他：别去，你现在工作稳定，待遇也好，干嘛去受那份苦。

但潘刚不以为然：“去承担更大的责任，才能有更大的提升。”

来到新地盘，潘刚还是做他的质检员。

但小厂分工从来不可能清清楚楚，他和一帮年轻人要包揽工厂运转的全部事情：

采购、结算、销售等等。

厂子好了，个人才会好。

就拿他的本职工作来说，因为当地人烟稀少，更没有工厂企业。

要学习专业的冷冻质检标准，潘刚常常需要到外地去见世面。

有一次，他到常熟一家中外合资企业取经，返程途中，没买到坐票。

一千多公里的路程，硬站一天一夜，没有谁吃得消。

潘刚的办法，跟许多有买过站票经验的人一样：

在别人的卧铺下垫张报纸，钻到床底下休息。

贴在耳边的铁轨声，跟当初动力机房的声音比，算是小菜一碟，潘刚没觉得多难，但这趟火车之旅还是让他印象深刻。

因为卧铺旅客的开水，不小心撒到他腿上，烫出一溜红泡。

红的不仅是潘刚的腿，还有他整个人。

鉴于他踏实肯干的工作精神，潘刚很快被提拔为质检部部长，后又升为生产部部长。

1996年，集团再次扩展业务，准备在更加偏远的乌素，办一个矿泉水饮料公司。

不用说，向来积极的潘刚又首当其冲，自告奋勇前去开拓新局面。

这一次，26岁的他，不再是以质检员或者生产部长的名头出发，而是担任董事长兼总经理，完完全全独当一面。

多年后，有人问他：为什么一开始就这么努力？

潘刚的回答很朴实，也很务实：“农村出来的，除了努力工作，没有别的出路。”

创业，不是谁都可以的，那需要不菲的资本、难得的运气，以及一些天赋。

我们大多数普通人，当有机会依托在一个好的平台上时，最明智的做法，就是干好眼前的事。

有句古话说得好：一屋不扫，何以扫天下。

如何连手头上你看不起的事情，都干不好，又怎么证明，你能干好那些你认为有价值的事呢？

潘刚在每一份工作中，都能体现自己的价值，除了必不可少的自身努力外，得到伯乐赏识，也是机遇之一。

1999年，郑俊怀还是公司总裁，牛根生是副总裁，潘刚是总裁助理。

三位很有实力的商界大佬，在这一年的境遇，开始出现分叉。

郑俊怀铁腕依旧，在总裁之位外，兼任董事长。

牛根生因跟郑俊怀不和，负气出走，创办蒙牛，成为日后伊利的头号大敌。

他走时，想把潘刚也带走，力邀其双飞单干，但被拒绝。

或许，潘刚不见得是出于对郑俊怀有多忠诚，但当他提出想着重发展液态奶业务时，确确实实得到过大领导的鼓励和支持。

潘刚身处基层，对上头斗争少有参与，专心搞自己的事业。

29岁这年，潘刚拿出企业好几年的利润，前后豪砸3亿，成立中国第一个液态奶事业部。

开创性地将牛奶保质期，从几天延长到6个月以上，解决了运输、储存等发展瓶颈。

此后，除了大草原上的民众，全国各地有条件的家庭，都能喝上纯正鲜牛奶，随时随地开盖即饮，口感丝毫不差。

在潘刚出手之前，公司的液态奶收入只有6000万，他来之后，业绩就像牛市，直线飙红。

2000年，该业务收入窜升至5亿；

2001年，12亿；

2002年，24亿；

2003年，46亿……

潘刚因此被称为“中国液态奶第一人”。

液态奶业务逐渐成为公司的核心支柱，他也逐步走到集团权力中心。

2002年，郑俊怀卸下总裁高位，交由潘刚接任。

32岁的潘刚，因此成为当时中国520家重点企业中，最年轻的总裁。

可以说，郑俊怀对潘刚有知遇之恩。

但之后，这位前任总裁的一系列花式操作，差点让集团死在潘刚手里。

2004年6月，郑俊怀突然临时召开股东大会，宣布罢免独立董事俞伯伟。

另一位独立董事王斌，闻讯递上辞职信。

公司发展越来越好，有钱大家赚，还闹啥啊？

原来这两位董事，质疑公司股份结构不正常，尤其在国债投资上存在不理性行为等等。

郑俊怀收到意见后的处理方式，不是答疑解惑，而是直接开除了事。

作为总裁的潘刚，势单力薄，但也大胆发声，在会议记录本上写下“本次董事会不符合有关程序”。

凭此一句，他被免去液态奶事业部总经理职务。

真是说都说不得了。

但没人说，不代表没人查，总归天网恢恢，疏而不漏。

当年12月17日中午，潘刚作为乳制品协会的主任，正在北京开会，突然接到内蒙检察院的通知，让他马上回厂接受调查。

潘刚心里一沉，感觉不妙。

另一边，郑俊怀因挪用公款，已经被相关机构带走拘禁。

难道违法乱纪的事，潘刚也有参与？

不是。

他担忧的是：老大出事，数十位高管接受调查。

不管最后查出来有没有问题，但凡处理不当，对企业名誉来说，都可能是致命一击。

比如红塔山事件，褚时健就因个人贪念被捕，从而让集团从辉煌至极，走向不归下坡路。

潘刚不想自己奉献了整个青春奋斗的企业，也遭受同样命运。

他接受异地审查24小时后，从包头检察院出来，在回呼市的车上接到政府电话：晚上8点开会。

会议结果重要且明确：由潘刚全面接盘，负责集团整体生产经营工作。

核心人物是确定了，但大局还没有平稳。

潘刚回到公司，看到很多员工都在网上刷董事长被捕的消息，人心惶惶。

这样的状态，怎么可能做得好工作？

做不好工作，生产业绩怎么出来？

业绩没有，他这个代理董事长还有什么用？

潘刚这回，真是被伯乐给坑惨了。

潘刚的大学老师曾评价他：行为举止温和，做事却锋芒毕露。

所谓遇事见人，这次危机事件，也让潘刚展现出真正的实力。

他火速行动，用一连串切实行动力挽狂澜。

12月22日下午，集团一年一度先进工作者表彰大会如期举行，总结今年，部署明年，没有因为突发事件而延期或取消。

潘刚力排众议，定下来年的业绩目标：100亿。

不少人都觉得他疯了：这种负面状况下，能维持住2004年的87亿元营收就不错了，还100亿，根本不可能。

但潘刚不管，他认为公司完全有这个实力。

而且，只有把全厂精力集中在拼业绩上，所有人才不会花闲工夫专注在那些负面报道中。

内部员工迷茫慌乱，外部对手落井下石。

消息出来不久，不少所谓的匿名知情人到处放风：公司即将被收购、合并，彻底玩完。

高管事件纯属个人的个人行为，对公司整体运营毫无影响。

公司现金存款有十几亿，银行授权贷额充裕，生产正常运转，不必担心。

有些供应商和经销商还是不放心，避之不及。

潘刚就把公司大门敞开，欢迎各界人士来厂参观，随意了解。

有些人能躲则躲，有些人却急忙跑来。

股东们堆在办公室，担心郑俊怀挪用的钱里边，会不会有自己出的一份。

于是潘刚提前披露当年公司年报，向股东和投资人展现最大诚意，许以丰厚回报的信心。

内忧外患之际，潘刚很快稳住局面。

潘刚说：“我现在只有35岁，我的职业生涯还有三十年，我可以用自己的人生来赌公司的未来。”

公司未来需要掌舵者，国不可一日无君，应该给潘刚一个名分。

2005年6月，他全票当选集团董事长。

2006年2月，公司财务盘算，上年营收121.75亿，超额完成目标。

并成为中国首家销售额突破百亿的乳制品企业，坐稳龙头老大的位子。

良好的客观现状、充足的信心、具体的目标，潘刚凭借出色的公关管理能力，带领团队迅速走出困局，迎来新生。

2007年，他荣获“中国十大创业领袖”、“最具风采企业领袖奖”等称号。

当潘刚在处理老领导闯下的大祸时，对手牛根生正忙着选秀。

第二届超级女声火遍全国，牛根生花1400万赞助押宝，开启“酸酸甜甜”的营销攻势，品牌和市场占有率，一度反超潘刚。

老大的地位，岂能说动就能动？

潘刚在收拾烂摊子之余，为夺回第一的宝座，把胜算放在了国民大事上——奥运会。

2001年，中国刚刚申奥成功时，潘刚就想：如果让外国人背着牛奶来参赛，那真是一件丢脸的事。

所以他当时就下定决心，要成为奥运赞助商，让世界肯定中国奶的品质。

可那会，公司无论从规模、盈利，还是影响力，都只算内蒙一个稍有名气的地方企业。

想要成为国际大赛的赞助商，凭什么？

高层意见反对得多，支持得少。

奥组会那边给出的答复也不容乐观：还没启动市场开发计划，等规则出来了再说。

潘刚有句名言：

在公司眼中，世上只有两种人：一种是喝牛奶的，一种是不喝牛奶的。

而公司的使命，就是要把两种人变成一种人：喝牛奶的人。

所以，为了让世界各地的运动员都喝上自家的奶，潘刚坚持到底。

他一遍遍跟内部讲前景、谈潜力，跟外部对接磨合、商讨细节，终于达成所愿。

2005年11月16日，潘刚率领团队，通过奥组会重重严格考核，正式成为北京奥运会合作伙伴。

这是有史以来，第一个赞助奥运会的中国食品品牌，潘刚觉得无比骄傲。

这期间，有一次奥组会突然造访公司考察，恰好潘刚在外出差。

副总很急：潘总，不好了，奥组会的来了，你快回来。

潘刚气定神闲地说：来就来，你好好接待，让他们随便看，不怕。

害怕突然袭击，是因为没有做好准备。

只要有底气，啥时候来都不怕。

看完之后，国际奥委会执行委员海斯·伯格，当场感慨：想不到中国还有这么好的企业。

如此一来，中国第一乳制品企业的头衔算是稳了。

这其中还有一段小小插曲。

据说潘刚和牛根生曾经商议好：两家都不参赛。

但不知为何，潘刚却“食言”竞选，还中标了，这让牛根生很不爽。

当主持人向潘刚求证时，他既没否认，也没点头，而是用另一种态度回应：不蹭热度、不炒作。

所以没有必要正面回应，还是坚持清者自清的原则。

虽然对事情没有给出明确答复，但说起和牛根生的关系如何，他倒是很干脆：我和老牛是好朋友。

作为国内排名一二的集团，潘刚认为没有必要搞你死我活的竞争，而是应该共同维护行业利益，齐头并进。

毕竟这年牛根生也狠狠赚足一波眼球和红利，犯不着跟潘刚撕破脸。

2008年7月8日上午10点40分，潘刚手持奥运火炬，顺利交接呼市最后一棒。

十四年后，潘刚再次接过奥运火炬，助力冬奥。

至此，集团成为中国唯一一家，同时服务夏季奥运会和冬季奥运会的 健康 食品企业。

2022年4月，公司发布财报，全年营收1106亿。

从2005年破百亿开局至今，潘刚雄心不减：千亿只是起点，未来还要创造更大价值。

他认为，做企业，必须手握两镜：一个是显微镜，一个是望远镜。

这样才能既看到远处，又做到精细化管理。

从一个流水线工人，做到如今千亿市值集团董事长，潘刚的成功，正是因为他做到了所说的两点：

1、主动出击，把握机会

用长远的目光看待眼前的风险或困难，在未知中认准潜在的机会，果断抓住。

2、踏踏实实，认真做事

光有雄心壮志，而不安下心来专注做好眼前事，那再伟大的成功也无从谈起。

万丈高楼平地起，一砖一瓦皆地基。

当我们只看到他人身处高位、好不风光时，除了羡慕嫉妒外，还应知晓其背后的登顶之路。

正如有句话说得好：成功的路上从来不拥挤，因为坚持的人很少。

看过再多成功心法、听过再多人生哲理，都不如选定一个方向，亲身去尝试。

条条大路通罗马，难的不是没有路，而是你不去走。

作者：朱小畅&雯鲛

二、蒙牛的创始人

刘根生

牛根生[1]，男，于1958年出生在内蒙古。企业家、慈善家，内蒙古蒙牛乳业集团创始人[2]，老牛基金会创始人、名誉会长，“全球捐股第一人”。

1978年成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名养牛工人。1999年创办内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司并担任董事长兼总裁职务。2011年6月10日蒙牛乳业发布公告称，创始人牛根生辞任董事会主席一职。

三、知名企业家的创业励志故事集锦

很多知名企业家都是自主创业白手起家的，那么知名企业家创业 励志 故事 都有哪些呢?一起来看看吧。

知名企业家创业励志故事：默巴克与“硬币之星”

——默巴克的 创业故事

1989年时，默巴克是美国斯坦福大学的一名普通学生。他学习成绩很好，每年都能拿到奖学金。他父母都是小职员，孩子又多，生活特别拮据。为了减轻父母的压力，默巴克利用闲暇时间承包了打扫学生公寓的工作。

第一次打扫学生公寓时，默巴克在墙脚、沙发缝、学生床铺下扫出了许多沾满灰尘的硬币，这些硬币有1美分、2美分和5美分的，每间学生公寓里都有。默巴克将这些硬币还给同学们时，谁都没有表现出丝毫的热情：“一把硬币装在钱包里，买不来多少东西，这些都是我们故意扔掉的。”

钱还有故意扔掉的?经历这件事情后，默巴克给财政部和央行写信，反映小额硬币被人白白扔掉的事情。财政部很快给默巴克回信说：“每年有310亿美元的硬币在全国市场上流通，但其中的105亿美元正如你所反映的那样，被人随手扔在墙脚和沙发缝中睡大觉。

105亿美元!默巴克震惊了。这些硬币常常散落在沙发缝、地毯下、抽屉角落等地方，如果能使这些硬币流通起来，利润将多么可观啊!

1991年，刚从斯坦福大学 毕业 的默巴克成立了自己的“硬币之星”公司，推出了自动换币机。顾客只要将手中的硬币投进机器，机器会自动点数，然后打出收条，写出硬币的面值总计。顾客凭收条到超市服务台领取现金。自动换币机收取约9%的手续费，所得利润公司与超市按比例分成。

默巴克的“硬币之星”很快声名远播。美国各地的超市纷纷同默巴克的公司联系，要求合作。5年间，“硬币之星”公司在美国8900家主要超市连锁店设立了10800台自动换币机，并成为纳斯达克的上市公司。一文不名的穷小子默巴克一夜暴富，成了令人瞩目的亿万富翁，人们都称他是“一分钱垒起的亿万富翁”!

知名企业家创业励志故事：迈克尔·戴尔从白手起家到百万富翁

当全球其他的电脑制造厂商正在经历着销售低迷的痛苦时，戴尔电脑继续着繁荣。当它遍及世界的出货量在2002年第二季度增长18%时，其他厂商的出货量则下降了4%。37岁的迈克尔·戴尔至今已经在其创立的戴尔计算机公司里担任了将近20年的首席执行官。戴尔计算机在1984年成立时注册资金只有1000美元，而到了2001年，它的销售额达到310亿美元，在全球拥有3.6万名员工。2002年《财富》杂志的全球500强中，戴尔公司排名第131位。

戴尔公司为何能够保持如此快速的发展?直接面向顾客销售的“直接模式”和对顾客进行分类的“市场细分”方式是其两大法宝。但实际上，这都取自其创始人——迈克尔·戴尔少年时的偶发灵感。

当迈克尔·戴尔还是20世纪70年代的一个孩子的时候，他的父母在饭桌上谈论的都是通货膨胀、石油危机一类的话题，这使他从小就对生意场发生了兴趣。在他12岁那年，进行了人生的第一次生意冒险——为了省钱，他不想再从拍卖会上买邮票，而是通过说服邻居把邮票委托给他，然后在专业刊物上刊登卖邮票的 广告 。出乎意料地，他赚到了2000美元。这让迈克尔戴尔第一次感受到“直接接触”的力量及收获，即没有中间人的好处。同时他体会到，如果有好的点子，绝对值得采取一些行动。在尝到少年时直接销售的甜头后，迈克尔戴尔在稍大后的创业尝试中，把这一“直接模式”发挥得淋漓尽致。

初中时，迈克尔·戴尔拥有了一台苹果电脑，并迅速将兴趣转移向电脑背后的商机。不久，他注意到了商业用途更多的IBM个人电脑。他热切地学习一切有关电脑的知识，利用卖报纸所赚到的钱来购买电脑零部件，将电脑改装后卖掉，获取利益，接着再改装另一台。这期间，他发现电脑的售价和利润空间很没有常规。一台售价3000美元的IBM个人电脑，零部件可能只要六七百美元就能买到。而且，大部分经营电脑店的人不太懂电脑，并不能为顾客提供技术支持。而他当时已经买进了一模一样的电脑零件，并把电脑升级后卖给认识的人。于是，迈克尔戴尔涌现了一个想法：只要自己的销售量再多一些，就能够跟那些店去竞争，因为没有中间商，所以自己改装的电脑不但有价格上的优势，还有品质和服务的上的优势，即能够根据顾客的直接要求提供不同功能的电脑。

在他开着用卖报纸的钱赚来的白色宝马车，后座载着三部电脑，成为得克萨斯大学一名另类的大一学生后不久，他认识到电脑将成为20世纪最重要的工具，自己正在面临一个很大的机会。当时，电脑界包括苹果电脑和IBM等所有的大厂家都选择通过经销商来销售电脑，但迈克尔戴尔则想凭借直接销售这种更有效率的方式为顾客提供更好的价值及服务，并希望借此成为这一行的佼佼者。1984年，迈克尔·戴尔从学校退学，在奥斯汀一个约93平方米的办公室开设了自己的公司，命名为“戴尔计算机公司”。

支撑学生时代的迈克尔·戴尔鼓捣计算机的资金，来自于他从16岁开始的一份卖报纸的业余工作。那年夏天，他负责为《休斯敦邮报》争取订户。报社交给他一个厚厚的电话号码本，让他打电话去向顾客推销。但迈克尔戴尔不久就在推销中发现，有两种人几乎一定会愿意订阅报纸：一种是刚结婚的，另一种则是刚搬进新房子的。接着，他调查后发现，情侣在结婚时一定会在法院登记地址，另外有些公司会按照住房贷款额度整理出贷款申请者的名单。于是，他想办法搞到了周围地区这两种人的资料，直接给他们寄信，提供订阅报纸的资料。通过这种方式，迈克尔戴尔当年挣到了1.8万美元，这不但使他有能力购买更多的计算机，也启迪他日后创造了“比顾客更了解顾客”的市场细分战略。

知名企业家创业励志故事：蒙牛集团创始人牛根生的励志创业故事

牛根生，从事乳业27年。2004年底，牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”，成为“中国捐股第一人”、“全球华人捐股第一人”。牛根生于1999年创办蒙牛乳业，在“一无工厂，二无奶源，三无市场”的困境下开拓进取，使现在的蒙牛“一有全球样板工厂，二有国际示范牧场，三有液态奶销量全国第一” 。

1978年 成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名养牛工人 1983年 任内蒙古伊利集团(原呼和浩特回民奶食品厂)厂长 1992年 担任内蒙古伊利集团生产经营副总裁 1998年底 被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁一职 。

1999年至今 创办内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司并担任董事长兼总裁职务 牛根生获得的荣誉有：“ 2002年中国十大创业风云人物(之一)”;“2002年中国经济最有价值封面人物”;“中国民营工业行业领袖”;“2003年中国企业新领袖”;2003CCTV“中国经济年度人物”;2004年 “中国策划最高奖”等。

内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司由自然人出资，采取发起设立方式于 1999年8月成立。目前，公司属于中外合资股份制企业。从成立至今的短短几年时间内，蒙牛的业务收入在全国乳制品企业中的排名已经由第1116位上升至第2位。

《第一 财经 日报》采访

尽管也许有着不为外人所知的隐情，但牛根生和郑俊怀，这对曾经同事多年，又打过多年“擂台”的欢喜冤家，在财富面前的态度却有着很大的不同：郑俊怀似乎要把不属于自己的东西拿来，而牛根生则把本来属于自己的财富拿了出去。

近期，牛根生发起了“老牛基金会”，牛根生透露，基金会已经在呼和浩特注册。成员除他之外，还有奶协、政府官员、蒙牛中层领导，但在三年之内，其他机构和人只能向基金会提供最多1元人民币的资金。目前主要资金是牛根生2003年股红的51%，大概有300多万元人民币。

2015年12月18日下午，《第一财经日报》记者在蒙牛集团总部独家与牛根生进行了2个多小时的交谈。其办公室比较简单，最突出的特点是“牛”多，三个牛造型的工艺品，三张“牛”图片摆在屋内。

作出决定很难

问：作出建立基金会决定的过程容易吗?

牛根生：2002年年底，我就在考虑这件事情，那是一个很难的过程，几经反复。在那个时候，我还静下心来看了一段时间的书，看得最多的是老子的《道德经》。2003年年底，开始运作这件事情。但在作出这个决定后的一年中，我体验到了一生中都没有体验过的快乐，一种超越的快乐(说到这时，牛快速松开了领带)。我现在心里也很踏实，不担心别人的恐吓，也没有了别人对我疯狂追求财富的误解，孩子找对象也就真实了。

问：您的家人是否同意呢?

牛根生：现在我的夫人和两个孩子已经在 协议书 上签了字，但当2003年年底我把这个想法告诉他们时，家人、亲戚都很矛盾。在我们家，同意倒是都同意，只是认识深浅的问题。

问：你已经排在富豪榜上了，可听说您并不认为自己是个富人，为什么?

牛根生：在创立蒙牛之前，我还觉得自己是个富人，那时拥有由伊利股票变现得来的100多万元，在内蒙，我完全可以舒舒服服地过日子了。但现在，我却欠着200多万元的外债。至于我拥有的股份，完全只是一个数字，我可能一辈子也花不到，因为在极其敏感的香港股市，我可能一辈子也不敢把股票变现，因为这对企业股价有着非常不好的影响。我为什么要让那个数字拴我一辈子?

问：您希望您的企业家朋友和同事也效仿您吗，他们对您的做法怎么看?

牛根生：从没有想过这个问题，不过说实话，这样做确实有难度，甚至我的同事和下属都有不同看法。

中层以上都有“接班人”

问：您觉得这样做对您企业的长久健康运行有什么益处?

牛根生：财聚人散，财散人聚，小的时候，我就明白了这个道理，我的钱给大家花，小伙伴就听我的话，办点“坏事”也听我的话。

食品行业本身是高风险行业，像我们这样一个不到7年的企业，必须在竞争 方法 、 措施 上有新突破，在管理制度上有新突破。国外该有的我应该有，他没有的，我们也应该有。设立老牛基金会就是这样一个为了企业长期健康发展的突破。

对新的董事长、CEO而言，他不仅得到该得的福利，还可以拿到经营上的最高奖。按照基金会章程：在我不再担任董事长后，属于我的不到10%的股份的表决权，将由下任董事长继承行使，他同时还将对基金拥有支配权，以及基金会给予的最大份额的奖励。不仅有话语权，还有分配权，这肯定能够吸引优秀的经营人才，谁能给你这么多?

问：您认为只有这样做才能打造百年蒙牛吗?

牛根生：当然不是，不过我确实想不出更好的方法。

问：打造百年蒙牛，仅凭此就能高枕无忧了吗?您还有其他想法吗?

牛根生：仅靠这是远远不够的， 其它 事情如果做了之后，再多做一点就很可能让蒙牛更健康啊。

问：您成立基金会的最大目的是想让蒙牛健康的发展，那么您在接班人问题上是否有过考虑呢?

四、蒙牛的创始人？

牛根生，男，于1958年出生在内蒙古。企业家、慈善家，内蒙古蒙牛乳业集团创始人，老牛基金会创始人、名誉会长，“全球捐股第一人”。

1978年成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名养牛工人。1999年创办内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司并担任董事长兼总裁职务。2011年6月10日蒙牛乳业发布公告称，创始人牛根生辞任董事会主席一职。

曾获“中国十大创业风云人物”、CCTV“中国经济年度人物”、“中国策划最高奖”等多项殊荣。

早年经历

1958年1月25日生于呼和浩特。出生不久，为生活所迫，被生父母卖入养父母家。据牛根生亲自描述“因为吃不起饭，亲生父亲开价50块钱把我卖了。”由养母抚养14年。1978年参加工作，成为一名养牛工人。

工作经历

1983年进入乳业工厂，从基层干起，直至担任伊利集团生产经营副总裁（同时也是伊利创始团队成员），成为“中国冰淇淋大王”；

1999年离开伊利，创立蒙牛，后用短短8年时间，使蒙牛成为全球液态奶冠军、中国乳业总冠军。蒙牛集团被全世界视作中国企业顽强崛起的标杆，“蒙牛现象”成为经济界最热门的专有名词之一。蒙牛产业链上联系着百万奶农、千万股民、数亿消费者，被誉为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”，并被评为首届中国企业社会责任调查“最具社会责任感的企业”。

2006年，《财富》杂志首次发布“最受赞赏的中国公司”排行榜，海尔、联想、宝钢、蒙牛位列前四位。

2007年，在“新浪网络盛典年度评选”中，蒙牛被评为“中国最具影响力的两大品牌”之一。2007年被中国企业文化促进会命名为“首家全国企业文化示范基地”。

2009年，在节能减排20佳企业评选活动中，蒙牛位列中国节能减排20佳企业第二位。

2011年6月11日，蒙牛乳业在港交所发布公告称，其创始人牛根生辞任董事会主席一职。牛根生的职业生涯与许多传统中国老板相似，大起大落。其超常规的快速发展让人惊讶和赞叹，其陨落之快也同样让人扼腕。有媒体人说，比尔盖茨做慈善是因为赚钱赚到手软，不想再赚了。老牛做慈善，则更多的是大厦将倾、无力回天。蒙牛从民企转投中粮阵营必将成为管理学教科书中进行长期研究的话题。牛根生的座右铭:“小胜凭智，大胜靠德”，信奉“财聚人散，财散人聚”的经营哲学。

五、蒙牛创始人牛根生：三起两落，吃得苦中苦方为人上人

简介：

牛根生，男，企业家、慈善家，1958年生，内蒙古蒙牛乳业集团创始人，老牛基金会创始人、名誉会长，“全球捐股第一人”。1999年离开伊利并创立蒙牛，后用短短8年时间，使蒙牛成为全球液态奶冠军、中国乳业总冠军。2002年中国十大创业风云人物之一。

每个成功人士背后都有些鲜为人知的故事，“吃得苦中苦方为人上人”就是对牛根生的经历很好的诠释了。

三起两落之第一起

养牛工人，转身变为伊利副总裁

牛根生，男，1958年出生，内蒙古人。

他出生不久，家里因生活所迫，被亲生父母以50元卖给他人，由养父母抚养成人。

14岁的时候，养母去世。

1978年，养父也不在了，年满20岁的牛根生，开始参加工作。

子承父业，成为一名呼和浩特大黑河牛奶厂养牛工人。

5年后进入回民奶食品厂，也就是伊利的前身，从洗瓶工干起。

穷人的孩子早当家，牛根生每天第一个来，最后一个走，哪怕天天重复着同一个刷奶瓶的动作，也毫无怨言。

群众的眼睛是雪亮的，领导的眼睛更是如此，半年后，牛根生被提拔为测评组组长。

后来，厂里搞承包制，牛根生又是第一个冲喊上去承包了一间加工车间。

此后，靠着苦干加蛮干，车间当年扭亏为盈，牛根生被破格提拔为销售经理。

尽管晋升高位，但到了30岁而立之年的牛根生，深怕自己跟不上这个时代、升职受学历限制，于是他选择了自考，工商企业管理专业。

1992年拿到自考的本科学历，加上工作上的优异表现，于同年，40岁的牛根生升任伊利集团生产经营副总裁。

在伊利工作十多年，牛根生从基层做到集团副总裁，公司80%以上的营业额，来自他主管的事业部，他凭借卓越的领导和销售才能在员工中建立起巨大威信。

三起两落之第一落：

被伊利扫地出门

1998年，在伊利副总裁的高位上坐了多年的牛根生，突然感觉到了不对劲。

自己在使用资源方面开始遇到了某种不顺畅，哪怕只是调动很小一部分的资金，也有众多部门来施加阻挠。

最极端的时候，连买把扫帚都要打报告审批。

牛根生找到董事长郑俊怀反映问题，没想到问题没有得到解决，处境还越来越恶劣。

意识到自己与董事长之间的矛盾越来越大，牛根生决定辞职，前两次，郑俊怀都说了一些挽留的话，直至第三次，郑俊怀答应了。

一山不能容二虎，就这样败走伊利，牛根生感到万念俱灰。

三起两落之第二起

重头再来，创办蒙牛

离开了伊利，已经40岁的牛根生决定回到北京大学进修。

他利用这段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训，“蒙牛王朝”的宏伟蓝图在心底逐渐酝酿成熟。

1999年，牛根生创办蒙牛乳业(集团)股份有限公司，注册资本金100万。

蒙牛一成立，许多在伊利工作的老部下一批批地投奔而来，总计有几百人。

他们一起找到牛根生，希望牛根生带领他们重闯出一条新路。除了伊利人事和财务的负责人，伊利各个事业部的头头都到了牛根生这里。

就是这样，尽管蒙牛创办初期，没市场、没奶源、没设备，但却有三百多名技术人才追随，一起打江山。

尽管受到前东家伊利的打压，牛根生仍屡出奇招，带领着蒙牛在夹缝中求生存，求突破。

先是提出广告语“向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！”，使消费者通过伊利知道蒙牛，也记住了蒙牛是内蒙乳业的第二品牌。

然后用了3年的时间，把蒙牛打造成“中国驰名商标”和“中国名牌产品”。并以3.1亿的价格拿下了央视“标王”，且赞助了第一届超女比赛。蒙牛因此被称为中国成长最快的企业。

2003年，借助神舟五号载人航天飞行的成功，蒙牛以“举起你的右手，为中国喝彩！”为口号，让全国人民记住了这个“航天员专用牛奶”。

2004年6月，蒙牛集团在香港主板成功挂牌上市，共发行3.5亿股。同年，牛根生宣布捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”，成为“中国捐股第一人”。

2005年之后，蒙牛的销售额和市场占有率超过伊利成为全国第一。

牛根生只用了几年的时间，把蒙牛从行业千名之外，做到全球液态奶冠军，缔造了令世人敬畏的“蒙牛速度”！

三起两落之第二落：

三聚氰胺留污点 ，辞去董事长职务

2008年，三聚氰胺事件爆发，除了三鹿奶粉，连带伊利、蒙牛、光明、圣元及雅士利在内的多个厂家的奶粉都检出三聚氰胺。

“毒奶”事件令蒙牛当年业绩巨亏9.486亿元，牛根生10年来建立的“公益”正面形象也一并倒塌。

2011年，牛根生辞去董事长职务，由中粮集团接管蒙牛，计划将大部分时间投入慈善工作，逐渐淡出商界。

三起两落之第三起：

重出江湖，公开亮相

2016年，58岁的牛根生重出江湖，以战略及发展委员会成员身份重回蒙牛。

时隔一年，牛根生再次公开亮相，成为西藏水资源的战略顾问，目的是把优质的产品做出品牌，为西藏发展做贡献。

牛根生从身价50元，到身价过十亿，我认为他的成功离不开三点：坚忍、努力、不断学习。

在成功的时候他继续深造，提升学历；在失意的时候他选择进修，沉淀自身。最终成就一次又一次的奇迹。

经典语录：

1．小胜凭智，大胜靠德。

2．有干劲，你就洒下汗水；有知识，你就献出智慧；二者都不具备，请你让出岗位。

3．学得辛苦，做得舒服；学得舒服，做得辛苦。

4．让认识你的人受益，还不能算好；让不认识你的人也受益，那才是真好。

5．一个产品，抓眼球，揪耳朵，都不如暖人心。

6．一个人智力有问题，是次品；一个人灵魂有问题，就是危险品。经营人心就是经营事业

7．好心态才有好状态。

8．帮助别人，但不伤害别人。

9．想赢个三回两回，三年五年，有点智商就行；想做个百年老店，想一辈子赢，没有德商绝对不行。

10．从无到有，是件快乐的事。而从有到无，同样是种快感。