考核机制是什么意思？

考核机制是一种行政机关绩效动力机制，它以行政管理目标为导向，以行政责任制为基础，通过组织定期检测行政组织或行政人员的工作行为，并以奖惩制度进行正向激励，肯定积极行为、否定消极行为，提供了激励行政组织不断改进自身行为，努力创造工作佳绩的动力源泉。

考核机制构建的本质是基于对企业家经营理念、管理理念、价值观的深度沟通与理解，梳理当前问题，综合考量企业发展阶段、领导风格、管理基础、行业特性，对企业家管理思想进行科学化、系统化、工具化，并辅导落地实施的过程。即通过良性竞争机制的构建，达到提升管理水平和运营效率的目的。

特点:

适应性

企业的经营和管理，就如同脚与鞋子的关系，没有好与坏，只有合适与否，它必须与企业的发展阶段相适应，且为企业的发展服务。

系统性

管理是一个闭环的有机系统，不能头疼医头脚痛医脚，否则老板就会成为救火队长，跑前跑后，按下葫芦浮起瓢，结果却捡了芝麻丢了西瓜。

人性化

管理的核心是管事和理人，抓好人心是关键，这就需要管理者从人性的角度出发，了解人，引导人，激发人，满足人，帮助其实现自我价值。

构建思路:

问题诊断:系统诊断问题并探究本源；

架构与职责设计:解决组织分工与员工"做什么"的问题；

流程优化:解决先"做什么"，后"做什么"的问题；

目标管理:解决压力传递即组织目标与岗位目标的问题；

绩效管理:解决"做得怎么样""差距在哪里"的问题；

薪酬管理:解决"奖优罚劣"问题；

全程辅导:解决落地工具，方法，技能与心态的问题。

什么叫公司考核制度

是公司为了提升工作质量和工作效率对全员进行考核的一种制度；一般考核项目，根据部门的职能和工作范围不同，考核项目就不同。

一般分为工作质量和员工日常行为规范的考核。工作质量的考核要可测量，以便考核的实施。

员工考核管理制度是什么?

员工考核管理制度是考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

员工考核管理制度是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商业管理课程如EMBA、MBA等均将绩效考核方法的设计与实施作为针对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内，主要是人力资源部门的核心工作之一。

员工绩效考核管理办法

1、目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式，开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致，在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

2、关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员I工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

3、等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准，同时，将标准分为几个等级选项，如"优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对晦个模块的完成情况进行评估，总成绩便为该员工的考核成绩。

4、平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标完成任务是前提，完成的快慢，圆满，平时工作的配合度，态度，团队的合作意识都是纳入考核的范畴，不能但就某一方面论成败。

什么是绩效考核管理机制？

所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

　但是它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。本文结合企业管理的实际情况，系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。

一、绩效考核的正确管理思想没有被成功的植入企业

开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。

开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，是公司开展绩效考核工作所要解决的最本质的问题。

企业在实施绩效考核之前，做宣传及培训是有必要的，但是这些培训和宣传如果没有能够突出绩效考核的真正用意，如果培训的重点只停留在考核手段及技术上，不能让员工很好的理解绩效考核，那么绩效考核是很难达到目标的。

绩效管理思想只被公司很少一份中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推广，在执行过程中必然出现这样那样的问题。并且有些部门认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关

同时，在绩效考核体系的设计上，追求一步到位型的指标设计，没有考虑企业的实际情况，部分考核在实际操作中都很难起到良好的考核效果。

二、考核指标主次不分，设计不够合理

绩效考核是运用各种技术手段和方法对人员的工作绩效进行科学的测量与评定，以满足组织内部人员选择、配置与培养以及组织变革与发展的需要。毋庸置疑，绩效考核是一项工作，而且是一项技术性很强的工作。因此，对绩效考核的方案设计与制定提出了很高的要求。通常情况下，我们习惯于从完成组织使命、组织发展的角度出发，来设计和制定考核方案，而且方案中包罗万象，生怕漏项掉项，结果是将一些非量化指标人为地进行“量化”，这些模棱两可的“量化”指标导致考核者和被考核者均无所适从，最后导致考核一阵风之后不了了之。

笔者认为，企业绩效考核方案好比国家制定法律，先要制定宪法，对国家大事进行总体上的规范，然后再制定单行法或部门法。对于企业而言，在设计、制定绩效考核方案时，先不要急于求大求全，而要从最基本的入手，为员工制作一份“行为标签”，首先明确告诉员工应该做哪些事，怎样做才正确。

联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。也就是要把公司的各项目标任务以及工作的重点和措施让职工明白，同时让职工明确岗位职责和岗位规范，按照规范来履行岗位职责，用正确的方法做正确的事。

当然，这个行为标签将随着社会的进步、企业的发展而不断注入新的内涵。也就是说，绩效考核方案如同制定国家法律体系一样，先把必须遵循、遵守的规则确定下来，把便于量化考核的界定下来，制作一部企业的“宪法”，在此基础上，当遇到问题时，再行制定“专门法”或者是“单行法”，最终让绩效考核让大家都乐于接受。

三、组织执行力度不够

2003年初，两位美国的管理学家拉里·博西迪和拉姆·查兰在《执行：如何完成任务的学问》一书中提出：企业经营失败往往不是因为采取了错误的战略，而是由于好的战略没有被准确地执行，执行不力才是企业经营失败的真正原因

企业的战略和计划固然重要，但是只有执行才能使其发挥出潜在的效用。一个缺乏执行力的企业必将使其制定出的战略最终成为一纸空文，绩效考核也是如此，再好的考核制度不能很好地执行也是白费精力。将企业的战略目标变成现实要有一个过程，这个具体的过程就是执行，而执行力是将战略设想变成现实的能力。企业的执行力的强弱由三个关键因素决定，即战略、人员和运营流程。绩效考核的有效执行也需要有人员的配合及对执行方法的选择和过程的控制