联想收购了IBM公司？？？
2008年的根据联想公布的消息，此次收购IBM的个人电脑业务，联想将付出17．5亿美元的成本代价。其中，联想将为此支付给IBM至少6．5亿美元的现金和价值至多6亿美元的联想集团普通股。同时，还将有5亿美元的净负债转到联想名下。具体到资金的来源和调度，联想表示，目前联想有4亿美元的现金，但在此次并购时，联想的股东和投资机构认为全部使用现金完成并购并非最优的方式，因此联想并购动用的资金包括自有现金和部分来自银团的美元贷款，使资产负债率达到27％左右，联想的股东认为这是一个比较合理的结构和比例。
但是，联想的解释显然远远不能消除有关各方对此次收购资金方面的疑问。有业内人士表示，由于此次收购联想动用了银行借款使其资产负债率达到27％，虽然依然处于安全线之内，但资金链过于紧张的情况应该是属实的。根据联想2004－2005中期年报显示，联想共有约值31亿元的港币现金，另外还有30亿元的港币银行授信额度。为了完成此次收购，除去股票外，以6．5亿美元现金和5亿美元的负债来看，联想将面临11．5亿美元的现金支出，可以说，为了实现这次收购，联想已经倾囊所有了。因此，业界对于联想能否持续支撑生产投入并规避意外风险自然颇多疑虑。
是否与高盛确定5亿美元过渡性融资协议
此外，考虑到联想还要同时进行包括手机在内的其他领域的发展，这笔现金的支出对联想带来的是更现实的压力。加上目前全球PC业正在进入衰退期，增长乏力，利润越来越薄，把身家都放到PC一搏的联想，未来能否使收益大于今天付出的成本，都需要时间来检验。8日联想宣布收购IBM的个人电脑业务后，9日联想集团（0992，HK）股价每股下跌0.1港元，跌幅达3.7％。分析人士认为投资者对新联想未来前景犹疑不定，是导致成功完成收购后联想股价不升反降的原因。
虽然联想表示要使用贷款，但并未就贷款银团、借贷条件以及其他相关消息做进一步的发布。如果通盘考虑联想的整体业务，如此一笔巨额的资金，即使有银行贷款可以使用，最终能否长期支撑联想包括PC在内的全业务的资金链？10日有消息说联想已与高盛确定了5亿美元的过渡性融资协议，记者随后与联想方面联系，就联想资金是否面临压力以及是否与高盛达成协议进行询问，但记者最终收到的回复仍然是联想在8日新闻发布会上的“官话”内容，实际上是对记者的问题避而未答。显然，联想也意识到这次并购的资金问题实在太敏感，所以一直小心翼翼地避开这个焦点。
案例:如何评价联想收购INM PC业务的?
联想2007年的困惑
联想能否像当年的三星那样，幡然醒悟，励精图治，冲破大企业内派系斗争和平衡的桎梏，恢复现代公司作为“公器”的本来面目，是联想到底能够应时进化还是平庸下去的根本所在。
由于收购IBM PC，联想赢得了世界级的荣誉。2006年8月，《福布斯》杂志中文版公布的“中国顶尖企业榜”中，联想高居榜首。而2004年8月，《福布斯》中文版主动约我写作《就要失去联想》（刊登在《福布斯》中文版2004年第9期）。当时，联想多元化与国际化均遭遇失利，一时跌入战略骑墙的尴尬状态。并购IBM PC，让联想的整个棋局顿时活跃起来。2004年12月，柳传志兴奋的对外宣布，“收购IBMPC，产品、品牌、技术、研发、渠道全有了！”那是怎样一幅激情澎湃的景象！2年过去了，联想一如既往的高调，年初发布了洋洋1万多言的《新世界新联想 联想集团2006总结》，杨元庆则在成都对经销商发表了激情演说：“无限风光在险峰”。
看来，杨元庆没有登山的经验。顶峰无景！王石登上珠穆朗玛峰，稀薄的空气、刺骨的寒冷、雾蒙蒙的天际，什么景象也看不到，甚至他都没有拍一张证明他登顶的照片给世人展示。现实中的联想，与登顶的王石之切身感受差不多。
联想整合IBMPC的现实并不乐观。美国市场出现了从盈利到亏损的转换，使得联想不得不裁员1000人。春节前IBM抛售联想股票兑现10亿港元，表达了IBM一种急于套现的心情。3月份又不得不宣布在全球召回20.5万块笔记本电池。联想第一天发布消息，股价当日跌幅达4.0%。而电池提供商三洋第二天就声称，导致联想主动召回笔记本电池的事故，起因在于一个特定机型的笔记本电脑的电池组受到了猛烈的外力撞击。三洋只部分承担召回的成本。联想一反常态保持沉默。联想的物流不是生产厂家把部件送到联想的生产基地，而需要联想全球采购、入库、转库、内外运输等环节才能抵达车间。在这一系列环节上，出现的事端都属联想内部问题。
局外人很难看到真实的棋局。柳传志春节前接受熟悉的记者采访，个人色彩的问题和对话也多一些。可以让我们透视更多的真情。柳传志现在代表大股东在联想集团行使“非执行董事”的权力。他说，“联想连着我的身家性命。之所以在退出联想集团决策层后着力发展培植另外三家子公司，也是基于分散风险的现实考虑，起码内心不再那么紧张和焦虑了。”正因为并购有那么多紧张和焦虑缠绕着联想，才使得柳传志一改先前的乐观：“到现在为止，不得不承认，并购IBM PC业务，联想冒了很大风险”。
当现实与自我评价相背离的时候，一般也是危机敲门的时候。全球化3.0的推动商业环境剧变,公司物种正在发生一场大变革。一已经踏上全球化轨道的中国公司面临不容回避的选择：是认真研究时局图寻找公司进化的契机，还是蒙上眼睛固守公司曾经的荣耀？
柳传志最放不下的仍然是联想集团
在联想的长篇总结报告中，非但感受不到高处的寒冷，相反会给人一种莺歌燕舞的景象。而早于联想从事收购的TCL与在联想之后收购西门子手机的明基，却预示着中国公司收购式全球化捷径，正在演化成一种全球化陷阱。
一个处于冲锋状态的少年，突然背负养家的重任，而把它可贵的创造时光，投放在并不属于他这个年龄段的守成之中。冲锋年龄，本来应该义无反顾，一往无前，可是却负重累累。这是个瞬息万变的时代，两次不能踏入同一条河流，更无法挽救过时的荣誉。少年中国公司买下西方德高望重的老年公司后，大都有一个觉醒的过程。
反思最为彻底的是明基的李焜耀。他经历了一个严酷的幻灭。先前曾寄厚望于西门子的研发能力和先进文化，可是并购后他发现，这个架构已经彻底老旧了。以明基的活力绝对不足以把这个老的架构重新激活，于是在赔了8亿欧元之后，他情不得已，宣布德国西门子破产而摆脱这个恶梦。
TCL的李东生先前很少论及汤姆逊与阿尔卡特的弊端，岁末年初与李焜耀接连在不同的论坛上同时登台，李焜耀的深刻反思打动了他。在2007年1月作客中央电视台《对话》节目时，他开始称呼阿尔卡特与汤姆逊为“老旧的机器”，要让旧机器重新工作不是简单上上油就行了，还必须早一点对它重新架构。阿尔卡特因为问题暴露早，早作了大调整，现在就度过了最困难的时候。而汤姆逊彩电则由于早先的歌舞升平，延误了调整的时机，错过了平板电视革命性的技术进步。2006年10月，TCL不得不停止在欧洲的品牌电视机业务(不包括OEM)，因为收购法国汤姆逊的电视机业务，两年累计亏损20多亿港元。
联想集团的宣传机器永远都是把差距当潜力，把危机当机会，把困难当创造的契机。然而，在柳传志、杨元庆、马雪征、刘军等高管不同场合的答记者问中，才透露出个中隐情。把这些散乱的思索汇总起来，可以大致勾画出联想当下的困境。
收购完成时，柳传志曾经兴奋地宣称，“联想集团要迈向国际化，需要的是品牌、市场规模和技术专利，这三点在并购IBM PC业务后都拥有了！”可是，在2006年12月份柳传志答美国《商业周刊》记者问中则表示，尽管没有出大事，但是最危险的时期还没有过去。在另一个访谈中则更为直接：“今天谁也怨不着，他们（指杨元庆等新一代联想高层）当时都是最主张收购的，所以现在的煎熬必须认了。” 1月26日柳传志坦言，联想控股旗下的五大板块，“最放不下的仍是联想集团”。
杨元庆的“险峰”说，也不是毫无来历。在2007年1月答《中国经营报》的记者问中，杨元庆坦言，“我们很清楚，进一步的改善将不再来自于简单的像协同效应、减员增效这样的手段。新的变革是痛苦的，需要耐心的过程。”这个痛苦的需要耐心的过程，在杨元庆的口吻中，短则3-5年，长则5-10年。投资者会否有这般耐心，不得而知。李焜耀之舍弃西门子，部分原因是出于抗不过投资者的压力。
首席财务官马雪征，看上去忧心忡忡。她直言不讳：“美国的形势最令人担心。我们在这个市场面临强大的价格压力。我们多次提到的供应链问题使情况更为复杂——我们创造了需求，但却未准备好去满足这种需求。” 马雪征抓住了关键问题：冷落消费者，会使消费者很快离你而去。他们已经对你的说法心存戒备，你的各种说法今后很难在他心目中有位置。这样的感知观念对品牌是灾难性的。
先前统筹联想全球供应链建设的刘军一番话，验证了马雪征判断的严酷。年轻的少帅在离任前表示，整合联想与IBM PC供应链的困难比想象的要大得多。他说：“过去的半年是我职业生涯里最刻骨铭心的半年。”2006年9月份，刘军就以脱产进修的名义而让出了执掌供应链的帅位。
联想集团领导层对遭遇困境的反思，并不偶然。跨国并购的确是一条荆棘丛生的路。
联想觉醒中的遗憾
在现实的摩擦中，联想在不断修正着对IBMPC的认识，在修正着对IBM文化的膜拜心理。过去2年有三个标志性事件，既可以视作联想的觉醒，也显然带有遗憾。
第一个标志性事件是改组经营团队。
联想于2005年底用戴尔的威廉•阿梅里奥换掉IBM的CEO斯蒂芬•沃德。接着于2006年8月几乎在同时引入5名戴尔的高管担任联想全球高级职位。以全球化的团队改组IBMPC团队，这是联想运作的特色。改组经营团队实际上是对市场运作和效益的渴望压倒了对技术官僚的敬畏。与其继续摆放着一个美丽的技术花瓶，还不如把真正懂市场的人请进来。而且，改组也是一箭双雕。既可以抵消IBM文化的影响，又可以把戴尔的底细摸清楚，以便今后跟这个行业老大展开肉搏。在欧美市场上戴尔还没有把联想当作真正的对手，但是这并不妨碍联想以戴尔为假想敌。引进戴尔的人才不是要放弃自我，是在近期通过引入新的人才引入新的思想和新的模式，同时发觉和找到戴尔的软肋。
杨元庆解释，“并购之后由于有了两种不同的企业文化，因此在某些问题上内部依然有观点不统一、质疑的时候，但第三种力量（戴尔文化）出现之后，很多工作做起来却更容易了。因为在三种做法里面如果有两个成功的企业都这么做，那么反对者就不能再说什么了”。看上去有点像小孩子过家家，整合者缺乏一定的判断力和说服力，只能引进第三种力量来置股子。这对强权柳传志的联想来说，还真是新鲜事。看来，全球化真让联想取得不少进境。包括容忍完全不同的价值观和管理模式，这或许就是柳传志告诫杨元庆要知道妥协的结果。即便这样，联想的容忍也必定是有限度的，联想文化使然。
第二个标志性事件是提前终止IBM品牌的借用，直接推广Lenovo品牌。
在都灵冬奥会上获得了试验，紧接着在全球市场上推出了lenovo品牌电脑系列。这不是一时的冲动，而是联想回到PC市场的本质上来了。这不是个高端客户高端价值的市场，而是一个大众消费品市场。在这个市场上，有着IBM所不曾接受的文化和特质。统计数据显示，在全球电脑市场，交易型占71%、关系型只占29%。而联想并购的原IBM全球PC业务的销售结构却是75%为关系型客户。在INM，电脑只是实现IBM高端服务的一个载体，没有把它当作一个独立的行当来对待。这就给联想把PC作为大众电子消费品来发展留下了空间。
打造lenovo品牌，有着重要的意义。此前，对IBM高品质高端存在迷恋，杨元庆当时曾说，“我们将坚持IBM高价值高端品牌的原则。对此，我们毫不妥协。”现在，杨元庆的态度发生了变化：放弃IBM品牌，“是迟早要做的事情，我们不可能永远躺在IBM的品牌上做事。联想自己品牌建设的确还有一个段比较长的路要走，要做到联想在中国这样的知名度，那绝不是一两年的事情，也许要5到10年”。不再寄希望于马到成功，看来联想成熟了。
但是，从联想对品牌的运作上看，则依然沿袭了最早在中国起家使得做法：即无孔不入的广告宣传。继做2008年奥运会顶级赞助商后，联想又于2007年2月2日宣布，作F1赛车的顶级赞助商，为了在车身上印个联想的字号，一年要花费4000万美元。而与此同时，同居全球前四位PC商的戴尔、惠普和宏基，则走上了一条针对性很强的敏捷供应链和自主创新板块的推陈出新。两相比较，立见高下。
第三个标志性事件是联想宣布要在全球复制联想中国的业务模式。
从2006年准备放弃IBM品牌开始，联想就宣布要在全球复制联想的双业务模式。在杨元庆看来，“联想将从经营理念的转变入手，在全球范围内，就组织结构、人员、业务方面做出彻底的变革。作为重要的一环，‘中国模式’将加速向全球市场推进。”联想的双业务模式是联想的核心竞争力的思想，反映在了《新世界新联想 联想集团2006总结》中：“联想的交易型模式有着巨大的增长潜力，而且这部分市场正是决胜未来增长的制高点所在，也将是联想未来全球业务拓展的决定性因素之一。”
所谓的“双业务模式”，是联想针对大客户与中小企业和普通消费者的不同，采取的不同通路政策。交易型模式的核心是针对客户的共性需求，整合4P（产品、价格、渠道和促销）资源，打通整体价值链，面向最终客户实现资源最优化配置。而关系型业务模式，则是指大客户的量身定制一类的服务交易。这种原本很简单的两种通路策略，被联想上升到了核心竞争力的高度，还是有点让人惊讶。
全球化3.0的推动商业环境剧变,公司物种正在发生一场大变革。当局者很容易会洞悉一种公司器官的不适应，并且会从“往昔之井”中挖掘出一个过硬的器官，来仓促对接。联想正面临着这样的困局而不自知。那个自以为是的判断，还有待于得到新环境变化的验证。因此，需要我们往深处去省察事物的本质。
杨元庆的误区
“不只是要照菜谱做菜，更要自己写菜谱”。柳传志的比喻左右着杨元庆的思维，使他对一些拿捏不准的事情有了一个尺度。靠分销起家的杨元庆，贸然宣布在全球复制联想中国模式的判断，离不开他的“往昔之井”。
中国市场是杨元庆的福地。当年起家在这里，于今全球并购的胜负手还在这里。面对对联想双业务模式质疑的记者，杨元庆侃侃而谈：如果每家企业都可以在全球去调用、去配置，那么企业与企业之间不同处在哪儿，竞争力在哪儿？我告诉你，就在于他的业务模式。未来的创新，对于企业来说不仅仅在技术、产品，更重要的还在于自己的业务模式。“联想刚刚并购IBM PC部门时，我还不知道海外市场的底细，也不敢肯定交易型模式一定会在海外成功。购并完成后，我们先在印度做了试点，很成功，接着联想又选择了德国，本季度，联想在德国的总体增长达25%，交易型业务增长40%。现在，我可以肯定地说，联想会在法国、意大利乃至美国市场以后会实现类似的增长”。
这个判断过于大胆。杨元庆所理解的业务模式，很难说就是核心竞争力。业务模式充其量仅仅是核心竞争力的一个构成部分，绝对不能说是核心部分。作为核心竞争力，应该是卓有成效而且不易被其他公司复制的东西。联想的交易型业务模式，是否具备其他公司不可复制性？是不是真正能够固化为联想的核心竞争力？是不是可以把简单的行销常识说成是联想的独门法器？并且能在世界范围内行之有效的东西？联想交易型业务模式，在印度和德国小试见效，但是却抵不过宏基在欧洲的渠道经营，比不下惠普在印度的专卖店，更无法撼动戴尔在美国的零库存直销模式。口号化的提法一直左右着联想的神经。概括出一些别人一时搞不清的口号，转口就说这是核心竞争力，这是一种习惯性思维模式。企业家当具有充分的警惕，要警惕事物昙花一现的本质。否则，只能是一厢情愿的自娱自乐。
戴尔模式在业界独享盛名，可是没见到哪一个戴尔高管把戴尔模式宣布为核心竞争力。与那些一人定乾坤的传统公司不一样，戴尔既像一个盘根错节的组装商，又像一个体系广布的渠道商，又像一个产品线广阔的投资银行，还像一个具有全球化视野的设计师，但是这些都不是戴尔独一无二的东西，因此也都算不上戴尔的核心竞争力。据我观察，戴尔模式起作用的是巨大的体系，是一个可以保证戴尔做到零库存的敏捷供应链。
PC产品走过了产品、价格、产能、服务等的数量比拼，正走向敏捷供应链的角逐。现代制造业的竞争，已经不再是产品竞争，也不仅仅是产品加服务的竞争，而是敏捷供应链之间的竞争。单体企业的一体化供应链已经不够，上下游资源纳入一系列相关的联盟体的敏捷供应链正取得势头。戴尔的敏捷供应链，支持了戴尔的敏捷制造、敏捷物流、敏捷设计等等，是戴尔模式的重点所在。不从这样的高度，而仅仅区分两种业务模式，怕是联想乏力的根本所在。
现代制造业的竞争，已经不再是产品竞争，也不仅仅是产品加服务的竞争，而是产业链之间的竞争，更确切地说，是敏捷供应链之间的竞争。一体化供应链建设，一般多停留在单体企业生产要素组织整合的概念上，而敏捷供应链则是组建一个虚拟大企业，把不同的厂商纳入到以一家公司为盟主的供应链联盟体中；单体企业一体化供应链整合把社会优势资源为我所用，而敏捷供应链打出的旗帜是让所有相关利益者资源共享与价值共享，由盟主确定中间商的服务价值。
联想CEO阿梅里奥与杨元庆有着不同的看法。他认为，无论是IBM的业务模式，还是联想的业务模式，都是需要打破重来，组建新的供应链。联想供应链与IBM供应链是两个不搭界的链条，一个是产品销售为导向的供应链，一个是服务为导向的供应链。现在要建立以欧美大卖场、最终客户为主供的供应链，两者都不合适，需要一条敏捷供应链的体系。
联想2006财年第四季度公布了裁员1000人的计划，主要是适应供应链建设的需要。联想还在更早的时候，一下子在全球招收了2400名员工。现在又要裁减人。一般裁减IBM 的一个老员工需要50万美元的花费，现在裁减1000人需要1亿美元，说明所裁减的人员，不全是IBM 老员工。这样，边招聘边裁人，联想的整合有许多无用功。
看来，联想高层还没有对当下紧迫要做的事情有一个统一的认识。
联想敏捷供应链的危机
一个公司能否整合成一个全球有竞争力的敏捷供应链，是关系竞争能力核心的东西。
联想内部一直对戴尔的供应链效率艳羡不已。戴尔的核心供应商均在其厦门电脑生产基地旁边建厂，联想却需要在全球范围进行采购。现在中国以外的联想客户下订单需要8天才能到达生产地点，而戴尔仅仅需要1小时。数据显示，并购前，联想产品的库存天数是22.7天，已经接近全球平均PC库存水平。并购后，供应链成本占联想总成本的6％左右，而并购前联想只有1％多一点。戴尔敏捷供应链是联想无法望其项背的。
联想计划在全球设三个供货中心：中国、美国和日本。三个供货中心的设立，是一个很大的决策。在这方面明基和TCL都提供了很好的借鉴。明基有许多错误，其中一个最基本的错误就是高估了西门子制造和研发基地竞争力。结果导致了8亿欧元的亏损。TCL李东生沾沾自喜的地方，就是没有在美国和欧洲设立生产基地。甚至研发基地TCL都在快速中国化。这也是中国公司经理幻灭以后的自我保护。而联想可谓勇气可嘉。遗憾的是，先前IBMPC没有什么现成制造基地可供选择，要另起灶炉。现在我们知道联想在北卡罗来纳州获得了一块享受政府补贴的土地。
在北卡罗来纳州，能否形成一个敏捷供应链的气场，很值得怀疑。北卡罗来纳州会提供便宜的土地，但是却提供不了有竞争力的供应商群落。联想贪图得了便宜，就要为便宜付出代价。北卡罗来纳州特征有二：第一，农业方面，烟草产量每年可达七亿磅，在各州中，列第一位。第二，棉织工业为各州冠。以沙洛特Charlotte为中心，周围有许多的小型纺织工业都市。哈伯特岛肯制淡水工厂。本州主要作物是烟草、棉花、大豆及玉蜀黍。火鸡、肉鸡、乳牛、肉牛之畜养亦盛。本州出产云母，产量为各州之冠。要在一个农业大州建立消费电子产业群落，谈何容易。
戴尔的美国基地不一样。那是经过了20多年的积累，核心供货商纷纷跑到制造基地去开办工厂。这样，戴尔就没有必要像联想一样到全球去采购，而是全球的供货商王戴尔的生产基地汇集。这也就是单体供应链建设与敏捷供应链建设的最大区别。
感受到联想供应链的不和谐或落后的，不只是马雪征。一位联想高层主管抱怨，“我们后端经常遇到某个主板断货几星期的情况，各个分区客户经理都在抢货、屯货”。究其原因，她认为有几方面，一是上游厂商Intel和AMD打价格战导致整个产业出现振荡；二是联想内部的一套“商机预测”机制对下一个季度的预测失准，前后端相互责怪；三是零部件全球采购工作做的确欠佳；四是联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化。这个高管的分析，直戳联想供应链的心脏。这不是个内部IT技术和流程的问题，这是个更长期的积累和建设问题。
2006年，英特尔和AMD都推出了双核以至四核CPU，使CPU不再像原来只强调高主频，由于两大CPU厂商的竞争加剧，使PC厂商在技术研发上变得越来越难以应付。新的CPU出来后，主板得换，软件得重写，所有的应用得重测，甚至机架、机箱结构都得重新设计，使PC厂商这一年下来非常劳神。而上游厂商的价格战和产业震荡，应该是对所有PC生产厂商都有影响，为什么戴尔感觉不到，而联想则反映过敏呢？后三个问题是关键。
联想内部的一套“商机预测”机制，是一个没有敏捷供应链机制下面的补偿机制。既然当自己需要货的时候，供应商并不是优先满足自己。同时招标也需要时间。因此对“商机预测”成为重要的弥补手段。也就是需要不断预测市场，提前进行招标，满足供货需求。但是，商机预测本身就难以准确。预测不准有客观不能避免的原因，而更加可能的原因是，市场端的信息和生产端的信息共享不够，由此导致全流程各个环节相互责怪和整体效率不高。
前端震荡和商机预测机制失灵，使得零部件全球采购工作欠佳。压缩成本基本上有两条，或是通过内部管理的提升，或是压缩外部采购成本。2006年，联想决心裁员1000人，表示了压缩成本的决心。而压缩采购价格，莫过于将供应商的备件市场变成竞争市场，不断进行招标，每次选择价格最低的合作伙伴。公开招标是柄双刃剑，在可以有限度压价之外，也就很难给供货商建立合作伙伴的观念，同时可能导致供应商市场预测紊乱，打乱供应商的全盘市场计划。最后导致供应商付出的成本最终要转移给联想。故此，在备件紧缺的时候，供应商先供谁就不是个简单的采购问题了。持续招标采购，使得供应关系没法稳定，一旦供货吃紧，供应商首先剔出联想这种利润微薄的客户，在所难免。
联想的产品线深度细分，对信息分享提出了很高的要求。一旦做不到产品线之间信息共享、经验共享、设计共享以及零部件共享，就会导致零部件需求复杂化和紊乱。联想因此库存管理成本提高，单品采购规模降低采购价格上升，久经考验的设计不能共享导致新推出的系统稳定性和其他性能降低。最终导致不仅质量下降而且成本上升。这个问题，只有深知制造业的精髓和长期积累的公司才能够完全掌握。中国公司在把握工业经济的精髓方面都不够。离虚拟大企业（无边界组织）的差距就更加远了。
联想衰落，是一个时代远去的背影
编辑 | 于斌
出品 | 潮起网「于见专栏」
在全球的PC领域，联想一直是boss级的存在，连续多年霸占世界第一的位置的联想，毫无疑问是那个时代的庞然大物。但是，当战场转移到智能手机市场，它却并不是一个胜利者，不仅无法与苹果、三星等顶级品牌相提并论，甚至被华为、小米、魅族、VIVO、OPPO这些国产兄弟一一相继超越，逐渐淡出了人们的视线。
上个月27日，联想宣布将在全球范围内裁员近千人，其中大部分来自于摩托罗拉部门。关于裁员，联想方面的解释是：“与联想和摩托罗拉智能手机业务持续性的战略整合有关”，但不难看出，收购摩托罗拉之后，联想手机业务不仅没有走向辉煌，反而陷入了更深的泥潭。
营收增长之下，掩盖不了的是亏损泥潭
营收其实一直是联想在集团业务受挫之下的一块“遮羞布”。在联想坐稳全球PC市场份额第一的宝座之后，鉴于传统个人电脑业务的逐渐饱和及竞争加剧，联想其实一直在努力开拓以智能手机、智能硬件等为代表的新兴业务领域，以使自己能够保持稳定的营收提升。
但结果我们已经看到了，到目前为止联想仍然十分依赖于它在PC市场的行业地位，这些年，其新兴业务方面，虽然与华为、小米等品牌也进行过几番对垒。但是这场竞争中，联想并没有占到一点便宜。
真相之下，让联想看似数额庞大的营收数据，也经不起细节的推敲：占据大头的传统PC业务利润率微薄，联想早已不能依靠过去强势的PC市场，来帮助自己实现盈利了。
2019年中旬联想集团公布的截至2018年3月31日的联想2017/2018财年业绩财报显示，联想集团全财年总营收数据为453.5亿美元，同比增长了5%，但就在这样规模的营收数据下，掩盖不了的是它创下了1.89亿美元的“ 历史 性”巨亏，亏损额约合人民币11.9亿元。
与此同时，虽然去年联想持续发力新兴的智能设备和智能手机业务，但仅仅在智能设备上实现了8%的增长，业务重头移动业务却在全行业头部手机厂商高速上涨的背景下持续下滑，总营收仅为72.4亿美元，同比下降了6%。
联想移动业务的亏损式发展也持续拖累了联想集团的盈利状况，2017/2018财年联想全球智能手机业务税前经营亏损额达到了4.63亿美元，虽然比前年同期略有下滑，但数字仍然庞大。
很明显，即便是疫情泛滥的这两年，联想几乎每年都“毫无意外”的实现了营收增长，但却掩盖不了的是它陷入亏损泥潭的窘境。作为成立已有35年之久，在中国屈指可数的的全球500强企业，这样持续的亏损境地，显然难以让投资者满意。
也就在去年联想发布财年业绩财报的同期，联想集团不幸的被安上了“全球最差 科技 公司”的恶名，根据彭博社的统计，联想集团自从2013年在港股上市以来，股价已经跌去了超过一半。但是要知道，过去十年之中，相比被剔除出恒生指数的公司股价，跌幅的中值也才48%。
于是在去年年中的那段时间，联想集团因为2亿巨亏而被踢出香港恒生指数，它的股价评级被调整为“沽售、减持”，企业经营状况不断被外界解读为“堪忧、恶化、困境”、“举步维艰、令人失望”，当时的联想股价也暴跌到3.265港元，是联想集团自2011年11月以来的最低谷。
从去年年中的“至暗时刻”到现在过去也就只有半年多的时间，联想依然在亏损下继续负重前行，需要指出的是，过去三年联想都持续处于亏损状态，这让外界除了继续保持对联想集团经营能力的质疑，大量对于柳传志与杨元庆“带队能力”的指责也纷纷出现。
毫无疑问的是，对于早在1984年就已经成立的中国 科技 企业“教父”联想来说，全球PC领域的辉煌帮助它获得了国际化的盛名，但互联网时代与智能化时代，联想至今未能抓住相关行业的风口脉搏，“缺少核心技术底蕴”、“产品能力不足”让它面临了近些年崛起的各大互联网、 科技 巨头们的强烈竞争。
也许联想丰厚的老底足够它再继续支撑个几年、最终找到企业焕新之路，但至少目前来看，联想先要在自己PC业务领域之外找到能够让市场和消费者认可的道路才能成功实现它的扭亏为盈，才能真正进入未来的互联网、智能化浪潮。
联想做手机的 历史 已有十几年，而真正进入智能手机领域则是2010年之后的事了，但尽管如此，同众多国产手机同行相比，联想还是走在了前列的。凭借着运营商、供应链的巨大优势，以及在PC时代积攒的超强人气，联想手机的销量是非常喜人的。
彼时，联想不仅挤进了“中华酷联”的光荣阵容，更是一度占据国产份额第一的位置。
市场分析研究公司赛诺发布的最新报告显示，2016上半年华为、OPPO、苹果拿下了国内手机销量前三甲，紧随其后的则是vivo、小米、三星魅族等，而联想旗下品牌Lenovo和lephone都已跌入十名开外，形势极其堪忧。
短短的两年时间，联想就从金字塔尖迅速跌落，这不得不让人静下深思：联想究竟怎么了？回望联想近年来的战略布局，联想的手机业务更是现有存在感，或许有着更深层次的原因。
反应迟钝，错过智能手机大市场
随着移动互联网时代的到来，智能机的需求量大幅增长，而当时国产智能手机还处于空白。于是，三大运营商开始纷纷推广3G手机，并与国内的手机厂商合作推出了很多低端的定制手机。也正是这时，联想、华为、中兴、酷派一起拿到了大量运营商的合作，“中华酷联”一派繁荣。
在此后的两年中，与运营商的合作让联想尝尽了甜头，市场份额从2011年微不足道的1.7%一下上升到11.86%，成为国内市场第二大智能手机商，仅次于当时的三星。与运营商的合作让联想获得了大量的订单和出货量，据了解，联想有70%的市场份额需要依赖于运营商渠道。
但是，对运营商的过度依赖，也让联想吃了苦头。2014年，三大运营商对智能机的补贴逐渐减少，依靠运营商渠道的“中华酷联”已不再是当初的风光，转型之路迫在眉睫。
从2013年开始，手机商们开始专注于互联网线上渠道的布局。这一时期，线上渠道起家的小米手机开始崛起，并引发了全民抢小米的热潮。而此时，华为也迅速做出反应，于同年12月发布荣耀品牌，推出荣耀3C、3X与小米展开激烈的竞争。紧接着，酷派也发布了高性价比的大神手机，同样受到广大消费者的喜爱。
反观联想的动作，慢了不止半拍，尽管当时还保持着国产第一的市场份额，但是其互联网布局却迟迟不见踪影。直到去年8月，联想才发布第一款互联网手机ZUK Z1，比对手晚了将近三年之久。而此时，线上销售出现疲软，各手机商已经开始重回线下，联想此时也大势已去。。
产品线混乱，缺乏知名品牌
可以说，联想手机一开始就没有给自己做清晰的定位，一直处于不断地模仿和摇摆之中。早在2010年联想就模仿苹果而推出了乐phone，但并没有达到预期，仅以50万台的尴尬销量而草草收场。
此后，联想又开始学习三星开启机海战术，尽管一度让联想销量猛增，但是却随着互联网品牌的崛起而渐渐失效。
反观华为、小米等品牌，在产品定位方面都是非常清晰的：华为和小米品牌专注高端机型，荣耀、红米则定位于低端千元机，得到了市场的普遍认可。但是，联想在这方面却做得比较混乱，长期以来没有形成消费者对手机的认知度。
表面上看，联想手机的布局是没有问题的，Moto走旗舰路线、ZVIBE定位于高端、ZUK定位于中端、乐檬则专注于低端市场。但是，四个品牌同时出现让联想变得冗杂，看似清晰，却陷入了混乱。
先不说与其他手机的竞争，仅仅联想手机业务内部，就已经陷入了内战了。为此，杨元庆就曾表示，只要有一两个品牌成功了，对于联想来说就算成功了。看似大而全的产品线，却让联想陷入了内外交困的境地。
一方面是对外没有让消费者记住自己的品牌，另一方面却是内部抢夺资源而造成的资源配置低下，品牌之间无法形成合力。这样，联想只能眼睁睁地看着被对手抢去市场，却无能为力。
联想手机在营销方面也一直是不着调的，当雷军等人借助新媒体社交网络大肆宣传小米之时，联想却无动于衷，显得后知后觉。
杨元庆们不知道，在移动互联网时代，一切玩法都变了，凭借着精准的数据反馈和低廉的营销成本就能形成指数级的传播影响力量。此外，在传统广告投入上联想也过于“吝啬”。
如今走在大街上，OPPO、Vivo等各种宣传不绝于耳；上网的时候，魅族、小米的广告同样铺天盖地，而联想却显得异常低调，似乎不屑于这种“低逼格”的竞争。但是在这个需要赔钱赚吆喝的时代，联想的做法不能不说有些保守。
结语
关于联想对品牌推广的态度，时任移动业务总裁陈旭东表示：“以前我们认为做手机把技术做好就行了，产品做好就行了，远远不够。”可见，联想的营销意识还停留在上个世纪，出现下滑也就不难解释了。
在过去的两年多时间里，由于以上战略性的失误，联想从昔日的王者沦为如今的庶民，这其间有着太多的心酸。如今，联想大幅度裁员或许也是其改革的重大信号，至于能否重走当年辉煌，我们拭目以待。
联想股票为什么暴跌
联想在5G投票上，长码投了美国高通，中国的企业（小米魅族等）只有他一家投的是美国高通！导致，5G技术长码，中国华为以微弱的劣势败给了美国高通！！！虽然后来5G短码投票都投给了中国华为，5G技术短码投票中国华为赢了！自己挖的坑只能自己填，中国国内的网民反对意见很大，导致联想在国内股票大跌！！大概是这么个情况吧！也不知道对不对！
